Выбрать новости и
публикации по теме
Выбрать новости ИТ-отрасли по брендам

Публикации

26.11.2012

Какой вендор может стать «чемпионом ИТ-канала»

Мы попросили респондентов рейтинга ответить на несколько вопросов.

  1. Кого из вендоров вы считаете настоящим «Чемпионом канала» и почему?
  2. В результате каких ошибок/просчетов в работе вендора ваша компания может прекратить продажи его продукции?
  3. Что заставляет вас искать новых вендоров, с которыми вы ранее не работали?

Артем Кучинский, управляющий ГК «ЮСК» (Ростов-на-Дону):

1. В своей области я могу выделить одного чемпиона канала — это «Лаборатория Касперского». Компания располагает оптимальным набором продуктов для корпоративного рынка, является технологическим лидером и смогла предложить условия работы с партнерами, при которых их инвестиции в свои компетенции и в работу с клиентами с лихвой возвращаются.

2. Вероятно, таких ошибок много. Мы крайне негативно относимся к ситуации, когда вендор, зная о нашей работе с конкретным заказчиком, сам, либо через «дружественные» компании, продает ему свои продукты. Это практически всегда приводит к разрыву отношений. К счастью, такое случается редко.

3. Есть несколько причин для внимательного рассмотрения кандидатуры вендора для включения его продукции в свой портфель продаж. Во-первых, к этому может подтолкнуть интерес крупного заказчика. Во-вторых — активная позиция вендора на региональном рынке с хорошей поддержкой партнеров. В-третьих — технологическое лидерство компании.



Вадим Шиянов, технический директор «НПП РОТЕК-Новосибирск»:

1. Компания «НПП РОТЕК-Новосибирск» — региональный системный интегратор. Для нас наиболее важными критериями являются востребованность оборудования у конечного заказчика, работающая система авторизации проектов, ассортимент и сбалансированность линейки продукции. Лидеры наших продаж в сегменте сетевого оборудования — Zyxel, Cisco, D-Link.

2. Системные проблемы с качеством продукции и системные же проблемы с авторизацией проектов.

3. Поиск новых интересных предложений со стороны вендоров/дистрибьюторов — это одна из наших базовых задач (функций) как системного интегратора. Основные мотивы для замены вендора или расширения списка поставщиков — функциональная новизна, востребованная у клиентов и не представленная в нашей линейке, и/или более интересное ценовое предложение (возможность получить более высокую маржинальную прибыль) при сходных характеристиках продукции.



Анатолий Сергеев, генеральный директор ООО «СибИТ-Проекты», президент Фонда инноваций «ИТЭРА» (Красноярск):

Мне вообще не нравится термин «Чемпион канала». Вернее, он не совсем соответствует тем «ценностям вендора», которые важны нам как проектному интегратору. Для нас есть надежные и ненадежные вендоры и еще «ни то, ни сё».

1. Мы выделили бы таких вендоров, как EMC, AMP Netconnect и Juniper, за их «прочную» партнерскую политику, способность предлагать наиболее выгодные условия для нашего заказчика и умение держать слово.

2. Ставим «крестик» на работе с теми вендорами, которые демонстрируют непостоянство или даже «ветреность» :). Когда внезапно вендор меняет условия, неспособен удержать эксклюзивные условия по совместно проработанному проекту или «сливается» под более сильного игрока.

3. Интересны вендоры, которые могут предложить нашим заказчикам полезные новинки, отличающиеся от конкурентов отдельными уникальными свойствами своей продукции и предлагающие взаимовыгодные условия работы с партнером, а не просто рассматривающие последнего как «расширение канала».



Станислав Макаров, начальник отдела электроснабжения Департамента инженерных систем (ДИС) ЗАО «АМТ Груп» (Москва):

По специфике работы занимаюсь только ИБП.

1. GE (General Electric) и TrippLite. Достоинства данных вендоров — оптимальное соотношение цены и качества, техническая поддержка высокого уровня. Кроме этого — поддержка оборудования на складах и адекватные сроки поставки, защита проектов, наличие центров обучения.

2. Неэффективная защита проектов, систематический выход из строя оборудования и срывы сроков поставки, внезапное и продолжительное отсутствие техподдержки.

3. Наша компания открыта для новых вендоров. При появлении технических новинок в области применяемого оборудования мы готовы рассмотреть возможность работы с новым вендором (если его достоинства будут совпадать с теми, что описаны в пункте № 1).



Сергей Штанько, директор компании Item Ltd (Дзержинск):

1. Если рассматривать сервис вместе с линейкой товаров, то в этом случае лидер — HP.

2. Ухудшение качества, увеличение стоимости, проблемы с поставками товара, т. е. ухудшение работы, которое сказывается на отношении конечного потребителя к дилеру.

3. Если вендор будет обеспечивать качество, сервисы и низкие цены, то я сомневаюсь, что найдется дилер, который не захочет с ним сотрудничать, т. к. вендор просто взорвет рынок, если подключит к своим возможностям грамотный маркетинг.



Дамир Гибадуллин, директор по развитию и маркетингу компании «КОСС Плюс» (Самара):

1-3. Тенденция сокращения расходов и режима экономии 2008—2011 гг. у большинства производителей наконец-то сменилась вектором развития, стали выделяться бюджеты на маркетинг и расширение географии продаж. ИТ-рынок за последние пять лет прирастает совершенно новыми технологиями, актуальность которых подтверждена потребителем. Новые производители проводят активную политику привлечения в свои ряды лояльных партнеров и их заказчиков. Российские представительства лидеров мирового ИТ-рынка не всегда могут предложить оптимальное сочетание давления на канал и предлагаемых инструментов продвижения.

Нашей компании, ориентированной на корпоративный рынок, всегда более интересен высокотехнологичный, сервис-ориентированный с широким модельным рядном вендор. Поддержка «тяжелых» и растянутых во времени проектов во всех плоскостях (техническая экспертиза, логистика, коммерция и т. д.) является определяющим при выборе производителя. Немаловажную роль играет и деловая репутация вендора в России, реализованные проекты, сервисная сеть и т. д.

Но как и в горной породе есть исключения — самородки, так и в консервативной и стройной схеме выбора производителя есть личный фактор. Достаточно встретить улыбку, добрый взгляд, и сотрудничество выходит на более высокий уровень.



Сергей Пак, коммерческий директор компании ИНТАНТ (Томск):

1. Идеального вендора отличают не столько наличие отличного продукта (как в смысле качества, так и в смысле нацеленности на лидерство) и отлаженного канала сбыта (учет интересов как дистрибьюторов, дилеров и конечных пользователей, так и профильной прессы, специалистов), сколько их грамотное сочетание.

Среди вендоров, которые имеют отличный продукт и канал, можно перечислить многих из тех, с кем мы работаем: ASUS, Canon, Cisco, EMC, Epson, HP, IBM, Intel, Lenovo, Microsoft, Samsung, Xerox. У них отличные продуктовые линейки и лидирующее положение в своем сегменте, но сочетать это с интересами канала удается не всегда.

Зачастую все упирается в то, насколько высок наш потенциал по продвижению их продукции, каковы условия, предоставляемые партнерской программой, и насколько хорош личный контакт с ЛПР в региональном офисе вендора.

К сожалению, в прошлом году вендора, в котором сошлись бы все три вектора, не оказалось, поэтому однозначно выделить среди них чемпиона достаточно сложно.

2. Во-первых, как и для любой коммерческой компании в случае, если в прогнозируемом будущем отсутствует коммерческий интерес (речь идет не только о марже, но и о доступности товара, условиях партнерской программы и т. п.).

Во-вторых, т. к. многое во взаимоотношениях строится на доверии и устных договоренностях, в случае нарушения таковых (речь идет только о разрыве партнерских отношений).

В-третьих, если поставка данной продукции отрицательно скажется на имидже компании в глазах наших клиентов (например, плохо поставленное гарантийное обслуживание).

3. Возможных сценариев видится три:

1) «новый» вендор предложит крайне интересный продукт, выгодно отличающийся от существующих аналогов (не только ценой и маржей), или предложит выйти на новый рынок, получить конкурентное преимущество (при условии прогнозируемости результата);

2) «новый» вендор готов разделить с нами финансовые риски по запуску на рынок нового для нас продукта или вложится в «окучивание» не наших продакт-менеджеров и продавцов, а ЛПР наших заказчиков;

3) в случае поиска альтернативы выбывшему или существующему товару из нашего продуктового портфеля.



Сергей Сатосов, коммерческий директор ООО «Синтез-Н» (Красноярск):

1. НР, как в корпоративном секторе, так и по готовым решениям. Широкий ассортимент по всем товарным группам (закрывает спрос по всем сегментам), профессиональные консультации сотрудников, гибкая ценовая система, совместная работа над конкурсами. АРС by Schneider Electric — совместная работа над конкурсами и последующая их защита, гибкая ценовая политика, отличная система скидок и маркетинговых рибейтов, при необходимости выезд сотрудников на пуско-наладочные работы, предоставление демооборудования.

2. Передача информации конкурентам по защищенным конкурсам, длительная доставка и плохое наличие товара на складах дистрибьютора.

3. Потребность наших заказчиков; спрос на общем рынке; инновационные продукты. Для введения в ассортиментный портфель нового вендора учитываются следующие показатели: потребность заказчиков, доступность товаров (склад) у дистрибьюторов, наличие технической поддержки, маркетинговые рибейты, авторизация нашего сервисного центра для выполнения последующих гарантийных и сервисных обязательств.



Виктор Ромашов, директор ООО «Цифровые решения» (Ижевск):

Прелюдия

Мы небольшая региональная компания, работающая в городе с населением 750 тыс. человек, где наряду с нами работают еще около 100-150 подобных компаний различного размера и с десяток крупных розничных продавцов компьютерной техники. Словом, ситуация здесь не совсем стандартная, что требует от продавцов гибкости и ловкости, т. е. остановиться на каком-то одном вендоре невозможно — потеряешь последних заказчиков. Отвечая на ваши вопросы, я просто опишу некую ситуацию, поскольку три ответа дать , пожалуй, не смогу.

Основная часть

Чемпиона назвать не могу — у всех есть недостатки. Рассмотрим ситуацию по категориям продукции.

  • ПК. Брендовые идут больше в корпоратив, чаще это НР, но с закрытием на днях последнего авторизованного сервисного центра, возможен переход на Dell, тем более они серьезно активизировались. Но у них нет пока грамотной команды менеджеров для работы с регионами. (Мой проект электронного архива, начатый с Dell накануне, прекратил свое существование по причине отсутствия интереса со стороны менеджеров вендора. А это проект на 10 млн. руб. Справедливости ради надо отметить, что не заинтересовались ни ЭЛАР, ни EMC. Кроме презентаций на электронку, я ничего не получил.)
  • Ноубуки. Здесь обыкновенный винегрет. Частично активировалась Packard Bell, видимо, решили вернуться. Остальные на одном уровне. (Я ни в ПК, ни в ноутбуках не учитываю Apple, их берут только для престижа. Единицы специалистов не в счет.)
  • Смартфоны. То же самое, что и с Apple. Пока ситуация с телефонами понятнее.
  • Серверы. Все зависит от сисадмина, а не от вендора.
  • Печатающая техника. Офисы переходят от НР к Canon (опять же по причине сервиса и заправок), в крупном сегменте тот же винегрет.
  • Мониторы. Серьезно «двинули» LG и Philips. Ясно, что в этом помогает стоимость — построили заводы в России, дисплеи подешевели при достойном качестве. Остальные на своих местах, разве, что Samsung сдает позиции: сами виноваты, слишком капризничают при подписании договоров с дистрибьюторами.
  • ИБП. APC окончательно сдает позиции.
  • Проекторы. Здесь все выровнялось, лидеров нет.
  • Активное сетевое оборудование. Cisco крепко провалилась, D-Link потеряла часть рынка из-за проколов по части качества розничных продуктов. Растут ASUS, TP-Link, возвращается на свое место ZyXEL.
  • Комплектующие. Больших изменений нет. Лидеры — ASUS, Gigabyte, Intel, Seagate. Хотя с выравниванием качества продукции — это, скорее, привычка. Если нас не поддерживать, не гладить по головке, ситуация может измениться.

Финал

Чемпионов среди вендоров для нас быть не может — это зависит от дистрибьюторов. Только они придают вендорам нужный вектор для развития. Кого захотят — поднимут, кого-то уронят. А мы работаем в основном с ними, чемпионами среди дистрибьюторов. Но это, видимо, другая история.



Вадим Лата, генеральный директор ЗАО «Технократ» (Москва):

1. Acer — есть ясность в принятии решений, оперативность в работе. HP — конкретная и прозрачная политика, организован общий механизм работы. Dell — внимательное отношение, активная позиция по развитию клиентов и рынка.

2. Необязательность в выполнении договоренностей.

3. В комплексе: активная политика по продвижению, востребованность и известность бренда со стороны клиентов; вменяемость и опыт сотрудников вендора и продакт-менеджера у дистрибьютора; конкурентность продукции (с технической и ценовой точек зрения); более интересные предложения по коммерческой и маркетинговой поддержке.



Олег Щапов, генеральный директор компании CTI (Москва):

1. Cisco. Работа с этим вендором приятная и эффективная. Постоянное движение вперед в развитии продуктового портфеля, который и так на сегодня один из самых широких в сегменте сетевых решений. Активное участие вендора в развитии партнерского канала: повышение квалификации специалистов в области инженерии и продаж, совершенствование бизнес-процессов, совместные программы развития нового бизнеса, защита канала. Лучшее в отрасли послепродажное обслуживание. Отлаженное и максимально автоматизированное операционное взаимодействие.

2. Причины, по которым невозможно дальше развивать партнерство:

— отсутствие конкурентоспособных решений и постоянного развития продуктового портфеля;

— невнятная партнерская политика с плохой защитой бизнеса партнера и невозможностью зарабатывать на решениях вендора прибыль;

— плохой послепродажный сервис.

3. Мы постоянно мониторим рынок на предмет появления перспективных решений и сервисов в ИТ и телекоме. Если видим, что такие решения есть, и вендор считает, что в России для них имеется хороший потенциал, готов инвестироваться в развитие рынка, формировать понятный партнерский канал, позволяющий защищать интересы партнера и давать возможность зарабатывать прибыль — это наш партнер.



Александр Захаров, директор департамента по управлению проектами ЗАО «ЛАНИТ-партнер» (Хабаровск):

1. Cisco — хорошая поддержка проработки и выполнения проектов, активное участие в маркетинговых акциях и мероприятиях. HP — хороший уровень сервисной поддержки, надежная поддержка сделок, активное участие в маркетинговых акциях и мероприятиях.

2. Прямая работа с конечным клиентом. Невыполнение обязательств по предоставлению цен, сроков, поддержки. «Воровство» сделок.

3. Активное продвижение продукции, выход на рынок с интересными, нужными и законченными решениями.



Александр Космовский, генеральный директор ООО «ТКС 2000» (Компания «ФИТ», Курск):

1. От вендора в первую очередь хочется денег, а во вторую — денег. Когда первые две очереди пройдены, то можно попросить… денег. На практике это проявляется в двух связанных категориях:

1) разумные методы защиты интересов партнера;

2) открытость и готовность к профессиональному и честному диалогу.

Хочется отметить «Лабораторию Касперского» как безусловного чемпиона в своей категории. Мне всегда удается на свой запрос получить ответ в разумное время. Меня никогда не раздражает, если сотрудник этой компании (менеджер либо кто-то другой) связывается со мной по любому вопросу (особенно выпукло это проявляется на контрасте с «Доктором Веб» — эти постоянно звонят, когда мне не надо, а когда пытаешься чего-то от них добиться — можно ждать дней 20).

Второй чемпион — это, конечно, Microsoft. С пунктом 1 здесь пока не все хорошо, но этот флаг все равно надо нести, а пункт 2 позволяет вендору как-то реабилитироваться.

Пока не вполне удается работать с Cisco, но думаю, что это третий вендор, о котором стану отзываться положительно.

2. Пока клиент запрашивает продукцию вендора, мы будем ее продавать. Так что вопрос надо ставить по-другому: что должен сделать вендор, чтобы перестать нравиться клиенту. Тут все просто — пару раз проколоться с качеством и тебя забыли.

3. Что касается новых вендоров, то тут сложно. Нам уже не по 25 лет, да и не по 35. Так что консерватизм превыше всего. Если будет инициатива от клиента — начнем отрабатывать.



Виктор Голышев, заместитель директора ООО «ЦИТ Транс М» (Москва):

3. Качество продукции, цена, возможность брать на время оборудование для тестирования и последующей рекомендации его клиентам под внедрение систем собственной разработки, сервис.



Алексей Бурдин, исполнительный директор, компания «АСП» (Екатеринбург):

1. Я не могу однозначно назвать «чемпиона»: идеального вендора нет, а сильные стороны есть у многих. В частности, выделил бы Intel за безукоризненную и четко выстроенную схему гарантий и поддержки партнеров, но есть ложка дегтя в виде нерегулярности поставок. А вот HP претендует на «чемпионство» благодаря отлично отлаженному каналу поставки и маркетинговой поддержки партнеров, также этот вендор вне конкуренции в плане помощи партнерам при подготовке и проведении сложных и серьезных проектов.

2. Если вендор решил, что канал продаж выстроен и будет успешно работать без поддержки партнеров второго уровня, то очень скоро с таким вендором работа идет на спад. Таких примеров было достаточно много.

3. Это вполне реальная ситуация, и в нашей практике такое случалось. Необходимым катализатором может быть маркетинговая активность вендора, благодаря которой бренд становится узнаваемым и клиенты воспринимают его положительно. Важно также выстраивание вменяемой и интересной для нас партнерской политики, благодаря которой мы можем не только решать задачи клиента, но и зарабатывать на проектах, построенных с участием данного вендора. Но у вендора обязательно должны быть на высоте и прочие «характеристики»: качество продукции, сервисное обслуживание, обучение партнеров и пр.



Евгений Степанов, заместитель генерального директора ОАО «ICL-КПО ВС» (Казань):

1. Xerox, ViewSonic. Помимо того, что их продукция надлежащего качества и, как правило, в наличии на складах у дистрибьюторов, этих вендоров отличает широкий ассортимент товаров, быстрая реакция менеджеров на все запросы, гибкая ценовая политика, четкие и выполняемые «правила игры», умение признавать свои ошибки и с достоинством выходить из сложных ситуаций. Все это и включает в себя понятие клиентоориентированность.

2. Неоднократное невыполнение своих обещаний.

3. Безусловно, оригинальность решения за разумные деньги, достойное качество продукции и высокая клиентоориентированность.



Максим Шенцев, директор компании «Лидер АйТи» (Самара):

1-3. Я бы остановился на категории «Антивирусы» из вашей анкеты, а именно на «Лаборатории Касперского» и «Докторе Веб».

«Касперский» — лидер по популярности, Лидер с большой буквы, с октября «Касперский» защищает пользователей Facebook (в том числе), что, конечно, радует. Эта российская компания смогла выйти на мировой уровень. Да и среди наших клиентов это первый по популярности антивирус.

«Доктор Веб» — выбор профессиональной аудитории. По нашим исследованиям, антивирус Dr. Web занимает второе место именно в профессиональной аудитории наших клиентов.

По моему мнению, именно эти два антивируса — чемпионы спроса в канале, каждый в своей категории.

Из плохого. «Касперский» слишком большой, и учитывая вопросы множества партнеров, дает компромиссные варианты, которые часто дороже, чем любая из альтернатив. На наш взгляд, у этого вендора очень неудачная партнерская программа, и очень удачная маркетинговая. В данном случае маркетинг побеждает, но участники канала ждут нового сильного вендора, и если он появится, у «Лаборатории» могут быть проблемы с лояльностью партнеров.

У «Доктор Веб» хорошая партнерская программа, но не самая активная маркетинговая для корпоративных пользователей.

К сожалению, все вендоры антивирусного ПО, имеющие нормальные партнерские программы, выходя на рынок, не закладывают маркетинг, нацеленный на профессионалов в области защиты корпоративных сетей в СМБ.

Как только появится вендор с нормальной партнерской программой и активной маркетинговой политикой в регионах, мы будем готовы активно сотрудничать и продвигать его продукт. К сожалению, обычно либо одно, либо другое .

Вендоры не должны забывать, что «настойчивое желание клиентов» надо формировать, а не ждать. Этим и выделяется «Лаборатория Касперского», несмотря даже на то, что мне как партнеру условия сотрудничества очень неудобны. Но... «Лаборатория» создала «настойчивое желание клиентов», и у нас вариантов нет.]



Сергей Широков, директор департамента вычислительных систем компании Oberon (Москва):

2. На мой взгляд, крайне важным является вопрос коммуникаций. Я бы выделил три ключевых аспекта этого вопроса.

Во-первых, важно чтобы у вендора был выделенный человек «на фронт-энде» для коммуникаций с партнерами по всем вопросам. Этот человек должен либо сам ответить на вопрос, что зачастую невозможно по объективным причинам, либо оперативно установить связь с необходимым сотрудником в компании-поставщике. А в идеале — еще и добиться от этого сотрудника ответа и/или решения вопроса. Оперативность в этом вопросе необходима. И совсем уж идеальная ситуация — это выход на SLA в коммуникациях.

Во-вторых, важно выстроить систему оперативной обработки большого количества мелких и средних запросов в рамках кейсов продаж. Хорошим примером такой системы могу назвать «express@» компании IBM.

В-третьих, крайне важна четкость позиции вендора по ключевым вопросам сделок. Она позволяет экономить изрядное количество времени и сил, а также во многом определяет лояльность к вендору и его команде.



Эдуард Москвин, генеральный директор группы технических компаний «АСПЕКТ СПб» (Киров):

1-2. Технологических и традиционных маркетинговых «прорывов» на рынке ожидать трудно. Наиболее реалистичными представляются две линии поведения вендора.

Первая характеризуется «длинными» взаимоотношениями, постоянным присутствием на рынке (в том числе медийном), выстроенной системой распределения продукта, доступной сервисной поддержкой, трепетным отношением к dedicated partner.

Вторая — отношения «без обязательств». Линия узнаваема по циничному, рассудочному вторжению на корпоративные — читай, государственные — рынки, построенному на юридически выверенной интеллектуально-правовой основе. Эти вендоры выдавливают из традиционных сот корпоративного рынка игроков, исповедующих «длинные» взаимоотношения, используя аргументы известного федерального закона — низкую цену и полное соответствие формально заявленным требованиям. Они не несут затраты ни на инфраструктурную сервисную поддержку, ни на формирование инженерной кадровой базы, а лишь на корпоративное лоббирование продвижения продукта-субститута. Для расходной статьи бюджета эта линия выгодна, а для отраслевого сообщества бесперспективна и зачастую губительна.

Чтобы выжить, «первые» должны найти действенные механизмы конкурентоспособного поведения на корпоративном рынке. Иначе созданная ими инфраструктура мигрирует, обслуживая интересы «вторых», которые, в свою очередь, с минимальными затратами станут первыми. Услуги по интеграции и обслуживанию вертикальных контрактов в регионах востребованы, вендору надо только стать результативным и востребованным на федеральном уровне спроса.

Идите по пути «длинных» взаимоотношений, и отраслевой рынок ответит вам взаимностью. Стоит отметить, ожидания представителей отраслевого рынка расходятся (зачастую диаметрально) с предпочтениями рынка потребления, курируемого CIO.

3. Технологии; возможность участия в интеллектуальном правовом портфеле производителя, в том числе сервисном; финансирование вендором защиты сбытового канала от внеправовых действий участников рынка.



Александр Фирсов, директор федерального центра продаж компании Softline (Москва):

1. Мне бы не хотелось выделять кого-то одного из обширного списка вендоров, с которыми работает Softline, и вот почему: практически в каждой области есть признанные лидеры, причем это признание подкрепляется многими факторами, а выбор в конечном счете делают уже покупатели. У одного производителя лучше получается создавать операционные системы и офисные продукты, другой занимает лидирующие позиции в области систем автоматизированного проектирования и так далее. Что мне особенно нравится в совместной работе с вендорами — это активная поддержка наших инициатив: создаются различные маркетинговые программы как для менеджеров, так и для клиентов, организуется обучение наших специалистов. Для менеджеров очень важно получать информацию о новых продуктах, об их функциональных возможностях, о схемах лицензирования, тем более когда все это они могут узнать «от первого лица» — т. е. от самого производителя программных продуктов. Это важный момент, и мне приятно, что я нахожу поддержку у вендоров при разработке и планировании подобных мероприятий.

2. Здесь я все же ориентируюсь на спрос: будет спрос со стороны потенциальных покупателей — будут и продажи, и поддержка с нашей стороны. А позиция вендора должна заключаться в одинаковом отношении ко всем партнерам, имеющим равные статусы.

3. Выход нового вендора на рынок практически всегда сопряжен с необходимостью доказать свои преимущества перед другими, уже занявшими определенные доли на рынке. Нужно показать уникальность предлагаемых продуктов и решений, привлечь потенциальных покупателей оптимальной ценой, различными промо-акциями и т. д. Насколько вендор готов вкладывать вместе со своими партнерами средства в свое продвижение на новом для него рынке, обучать сейлз-менеджеров и технических специалистов, проводить массированные рекламные кампании? Есть ли спрос на его продукцию? Все эти вопросы должен задать себе производитель, который хочет выйти на уже сформированный рынок программного обеспечения.



Сергей Штефан, руководитель отдела закупок ООО «КомпьюМаркет» (Саратов):

1. ASUS (ноутбуки): широкий ассортимент, закрывающий почти все ниши; понятные и прозрачные партнерские программы; отсутствие проблем с гарантийным обслуживанием.

2. Систематические проблемы с доступностью товара; проблемы с качеством и гарантийным обслуживанием; частые и необоснованные колебания цен.

3. Постоянная потребность в товаре этого вендора (запросы клиентов); проблемы у «старого» вендора, указанные в пункте 2.



Александр Переведенцев, начальник отдела категорийного управления компании «Арсенал +» (Тюмень):

1. Samsung — всегда пытаются опередить время.

2. Ухудшение гарантийной и технической поддержки; завышение требований к дилерам.

3. Уникальность предложения.



Елена Филимонова, руководитель отдела маркетинга ООО «НТЦ Галэкс» (Барнаул):

1. На сегодняшний день у нашей компании есть пять стратегических партнеров — вендоров, которых мы считаем чемпионами канала: Cisco, Hewlett-Packard, Microsoft, Panasonic, Xerox.

Эти производители были выбраны в качестве стратегических для нашей компании по определенным критериям, зафиксированным в вендорной политике. Существует целый ряд как объективных, так и субъективных показателей, по которым мы оцениваем работу и перспективы дальнейшего сотрудничества. Основные из них — востребованность продукта вендора рынком, объем продаж и рентабельность, уровень сервисной и технической поддержки, возможности совместного маркетинга, система сертификации и обучения специалистов партнера.

2. Идеальной партнерской программы, полностью удовлетворяющей запросы всех, наверное, не существует. И мы, как и любой другой партнер, пренебрегаем какими-то недочетами или минусами в условиях программ в пользу одного наиболее важного фактора — удовлетворенности конечного заказчика. И пока наш клиент доволен и удовлетворен качеством решений вендора, его ценовой политикой, — мы будем продолжать сотрудничество.

В противном случае, какими бы заманчивыми партнерские программы ни были, смысла в дальнейшей работе просто не будет.

3. Ответ на данный вопрос вытекает из предыдущего. В целом наша компания открыта для сотрудничества. Основная причина введения в линейку продуктов новых вендоров — спрос со стороны клиентов. Конечно, после запроса на продукцию нового вендора мы проводим анализ — можно ли удовлетворить данную потребность решениями уже имеющихся поставщиков, каковы перспективы сотрудничества с данным вендором, каковы условия партнерской программы и так далее.



Евгений Бандеев, коммерческий директор, компания «Снежный барс» (Улан-Удэ):

1. В нашем ассортиментном портфеле представлена продукция множества вендоров. Отбор достаточно строгий, у каждого производителя должен быть ряд достоинств. Продукция одного вендора может продаваться в большом количестве, а другого в малом, но приносить компании больше прибыли. Поэтому критерии оценки выбора разнообразны. Кто-то выделяет солидный бюджет на продвижение своего товара, продукция других же и вовсе не нуждается в рекламе, достаточно только поставить на полку — товар сам себя продает. Немаловажно и то, что в разных товарных категориях лидерами могут быть разные вендоры, одни по ноутбукам, совсем другие по сотовым телефонам и телевизорам. Для нас «чемпионом канала» является компания Samsung, однако чтобы определить лидера, необходимо оценивать совокупность критериев:

— количество представленных товарных категорий. Здесь мало кто может сравниться с Samsung — это телевизоры, ноутбуки, планшеты, сотовые телефоны, печатная техника, мониторы и пр.;

— узнаваемость бренда. Комментарии, думаю, излишни;

— доля в продажах. По телевизорам, мониторам и сотовым телефонам (смартфонам) именно эта компания однозначный лидер;

— поддержка. Практически во всех регионах, где мы имеем торговые точки, есть свои представители. Благодаря этому проводятся обучающие тренинги для продавцов, в магазинах работают мерчендайзеры, постоянно предоставляется торговое оборудование, различные стойки, кредлы и т. д.;

— хорошие условия по дисплейной программе. Компания имеет одну из самых прозрачных бонусных систем и хорошие маркетинговые фонды.

2. В первую очередь — ухудшение качества продукции. Этот фактор создает для компании массу проблем как в сервисном обслуживании, так и в реализации товара. Отсутствие внятной ценовой политики и неспособность вендора оперативно реагировать на изменения рынка. Зачастую главной проблемой становится также сервисная поддержка.

3. Предложение новых товаров, отличающихся не только высоким качеством, но и отсутствием данных моделей у конкурентов, дает весомое преимущество в ассортименте. В сочетании с хорошими финансовыми условиями, позволяющими зарабатывать больше, такие предложения всегда привлекают и заставляют задуматься о возможных вариантах сотрудничества.



Рустем Мухаметзянов, ведущий менеджер отдела закупок ООО «Фирма Банкос» (Уфа):

1. HP, APC, Kyocera. Сервис, ассортимент, качество.

2. Сроки поставок, ухудшение качества продукции, сокращение ассортимента.

3. Перспективный продукт, наличие сервис-центров, наполнение склада, широкий ассортимент, качество предлагаемых услуг.

Вадим Забоев, директор компании «IT-Югра» (Ханты-Мансийск):

1. Чемпион канала — это, безусловно, НР. Только этот вендор представлен во всех востребованных нишах компьютерной техники и электроники.

2. Несовместимость с новым ПО, сложность в поиске расходных материалов.

3. Поиск и сотрудничество с новыми вендорами в нашем случае возможны, только если с продуктом старого начинают возникать проблемы, сразу после того как мы достали его из коробки. Плюс, если у нового вендора в этот момент появилось аналогичное решение и оно проще и дешевле.



Павел Ефремов, директор по развитию ООО «ЛайтНэт Комплекс» (Москва):

1. Не буду оригинален в ответе на этот вопрос: HP и Cisco. В их работе, впрочем, как и в работе других вендоров, хватает недостатков, но уровень организации и управления работой канала на порядок выше всех присутствующих на рынке. Конечно, есть и другие производители, которые могут претендовать на звание «чемпионов канала» в своих сегментах рынка, допустим, в бизнес-приложениях, как Microsoft, или производстве источников питания, как APC. Но мало кто из них может соревноваться с HP и Cisco по объемам и широте бизнеса, что в совокупности со всем остальным дает мне полное право назвать их в числе первых претендентов на звание «чемпионов канала». Но первым я бы все же поставил Cisco, а уже за ней HP.

2. Вопрос сам по себе неправильный. Что значит прекратить продавать? Если вендор востребован на рынке, его оборудование пользуется спросом, и у вас есть заказчики, которые предпочитают это оборудование, то любые ошибки и просчеты производителя партнер вынужден терпеть и каким-то образом сглаживать. Ошибки и просчеты вендора — не повод для того, чтобы надуть щеки и хлопнуть дверью. Партнер потеряет больше, чем вендор. Надо всегда искать компромисс. Но если брать более широко, то самым большим фактором, влияющим на работу партнера и вендора, является невнятная партнерская политика производителя, что само по себе автоматически ставит вопросы ценообразования, поддержки в конкурсах, повышения компетентности и прочие важные аспекты совместной работы. Четкая, понятная и открытая партнерская программа, открытость и доступность контактов вендора — это то, что нужно партнерам, чтобы не возникло нежелания продавать оборудование того или иного производителя.

3. Сотрудничество компании с новыми вендорами начинается в том случае, если их продукция востребована. А это напрямую связано с ростом компании — участника канала. Переход от «коробочных» продаж к проектным решениям сам по себе не возможен без привлечения новых вендоров.

Во-первых, что касается производителей однотипного оборудования, то это может быть необходимость наличия в продуктовой корзине какой-то альтернативы основному вендору. Моновендорность, конечно, имеет право на существование, но в нынешнее время жесткой конкурентной борьбы на рынке ни к чему хорошему не приведет.

Второе обстоятельство обусловлено развитием технологий, новых направлений и тенденций рынка. Так называемые «старые» вендоры из-за размеров и большой инерционности не всегда оперативно реагируют на новшества, тогда как менее крупные делают это достаточно быстро. И порой у них можно найти то, что «старый» вендор будет презентовать только через пару кварталов.

Третье — вопрос ценообразования. «Молодые» игроки всегда более агрессивные и в вопросах цен на свое оборудование идут гораздо дальше, чем «старые». И в конце концов, это готовность самого нового вендора к работе с тобой. А это и наличие грамотно выстроенной партнерской политики, технической поддержки, сервисных служб, и желание вендора работать честно и на взаимовыгодных условиях.



Игорь Диковенко, коммерческий директор компании «ИМАНГО» (Ростов-на-Дону):

1. Для нашей компании наибольший интерес представляют вендоры с четко выстроенной инфраструктурой бизнес-модели, которая включает в себя прозрачную ценовую политику, ассортиментное управление, надежно построенную систему дистрибуции, отлаженную информационную, сервисную и маркетинговую поддержку.

Если быть объективным, то среди представленных на российском рынке вендоров конкуренция высока, двух одинаковых компаний нет. Одни успешнее справляется с контролем цен на рынке, у других надежнее работает поддержка, а у третьего выше доступность товара, поэтому мы не выделяем лидеров и аутсайдеров.

3. Если новый игрок более эффективен в вышеизложенных категориях, то нам будет интересно сотрудничать с ним.



Антонина Юрлова, директор по продажам лицензионного программного обеспечения ООО «НПО Сапфир» (Екатеринбург):

1. Eset NOD и DrWeb, потому что это — простота использования антивируса; эффективность защиты от вирусов, червей и других вредоносных программ; регулярность обновления антивирусной базы; возможности и характеристики защитного комплекса; простота установки антивирусной программы; уровень технического обслуживания.

2. Нерегулярные обновления антивирусных баз и отсутствие скидок для партнеров.

3. Возможно сотрудничество с новым вендором по ряду критериев — он предлагает продукт, который интересен заказчикам; цена аналогичного хорошо известного программного продукта выше, чем у нового; вендор проводит специальные акции для партнеров и заказчиков.



Ольга Николенко, руководитель отдела развития и маркетинга ООО «Дисплей Балтика» (Санкт-Петербург):

1. Единственного вендора назвать сложно, так как по каждой продуктовой линейке есть свой «чемпион канала». Мы работаем со многими вендорами, но можем выделить, например, HP, продажи оборудования которой занимают большую долю в обороте нашей компании. Маркетинговая программа и программа поддержки партнеров у данного вендора ясна и прозрачна, спрос на продукцию постоянно высок.

2. Одна из основных причин прекращения работы с вендором — периодическое поступление жалоб заказчиков, которые связаны со снижением качества продукции, также негативное впечатление производят запутанные и неочевидные условия партнерской программы. В основном это проблема вендоров, доля которых на рынке невелика. В подобных ситуациях мы принимаем решение о замене поставщика на альтернативного.

3. Конечно, первым и основным фактором для работы с новым вендором является востребованность продукции, которую он производит. Мы периодически получаем запросы от клиентов по тому или иному виду продукции и соответственно учитываем их при разработке стратегии развития взаимоотношений с вендорами. В частности, выясняем, работа с какими вендорами интересна нам в первую очередь, какие направления еще не охвачены. И, конечно, важна активная позиция самого вендора или его представительства, выражающаяся в маркетинговой и информационной поддержке партнера, наличии демонстрационного оборудования с возможностью его тестирования у клиента. Так, в 2012 году мы успешно сотрудничаем с «новыми» вендорами: Fujitsu Technology Solutions и Polycom, выбранными в начале года исходя из указанных выше условий.



Игорь Гурков, заместитель генерального директора группы Optima:

1. Настоящим «чемпионом ИТ-канала» мы бы назвали Cicso. Нам очень импонирует модель сделок, которую предлагает компания, и изменения, произошедшие в процессе ее реорганизации. Сisco стала уделять больше внимания своему ключевому направлению — сетевым технологиям и архитектуре, позволяющей увязать их воедино. И мы, и наши заказчики — преимущественно крупные территориально-распределенные структуры, от этого только выигрываем, потому что работаем с качественным и надежным оборудованием, получая при этом отличную проектную и техническую поддержку.

2. Мы сотрудничаем с крупными компаниями в сфере электроэнергетики, нефтяной и газовой промышленности, для которых важны надежность и качество оборудования. К счастью, наши вендоры прекрасно понимают это. Вместе с вендорами мы несем солидарную ответственность перед заказчиками.

3. Выбор нового вендора зависит в первую очередь от стратегии компании. Здесь учитывается многое: планы развития бизнеса, потребности потенциальных заказчиков, продуктовая линейка вендора и его «канальная» политика. Кроме того, мы должны как можно точнее оценить перспективы технологии, заложенной в основу продуктов нового вендора. Возможно, через несколько лет она потеряет свою актуальность или, наоборот, станет флагманом рынка. Например, наше приобретение компании Khaoticen — разработчика систем ИБ, на первый взгляд казалось совсем непрофильным. Но это был первый шаг на пути реализации нашей стратегии по выходу на рынок ИБ. Не случаен и выбор в пользу Khaoticen — компания предлагает систему многоуровневой аутентификации пользователей, которая довольно популярна за рубежом, но в России рынок таких решений только формируется, и, как нам кажется, у них большое будущее. Недавно у нас появился еще один вендор по направлению ИБ — компания «Аладдин Р.Д.». Ее разработки как нельзя лучше подходят к нашим решениям по аутентификации пользователей банковских карт.



Алексей Малышев, генеральный директор компании «СОНЕТ» (Нижний Новгород):

1. Наша компания работает с большим количеством партнеров, но в первую очередь я хотел бы отметить HP, Microsoft, EMС, Xerox. Что нам нравится в работе этих вендоров? Для нас прежде всего важно, чтобы у вендора была четко сформулированная, стабильная партнерская политика, предполагающая уважительное отношение к нашим интересам и взаимное выполнение обязательств. Во-вторых, для того чтобы специалисты «СОНЕТ» в своих проектах могли предлагать клиентам самые продвинутые технологические решения, необходимо работать с лидерами ИТ-индустрии, предлагающими высокотехнологичные, инновационные продукты. При этом важно, чтобы вендоры сами эффективно продвигали свои продукты и помогали нам: выделяли бюджеты на маркетинговые активности для end-users семинары, конференции, обучение, маркетинговые программы. Еще одним значимым фактором выбора вендора для нас является наличие у партнера отстроенной схемы логистики — мы трепетно относимся к соблюдению поставленных заказчиками сроков и этого же требуем от наших поставщиков. Также немаловажным является возможность обучения вендорами наших инженеров, технических специалистов, продавцов.

2. Сложно сказать, ведь реальный бизнес — штука непростая, в ходе работы с любым вендором могут возникать разные, не всегда приятные ситуации. Возможно, систематическое нарушение договоренностей и закрытость для диалога при разрешении конфликтных ситуаций со стороны вендора может послужить поводом для разрыва сотрудничества.

3. ИТ-рынок весьма динамичен, постоянно появляются новые разработки, интересные предложения. Чтобы самим быть эффективными, нам необходимо мониторить рынок решений: изучать, оценивать, сравнивать. Мы, конечно, предпочитаем работать прежде всего с лидерами ИТ-индустрии. А к выбору нового вендора мы подходим так же системно, как и к анализу эффективности сотрудничества с уже существующими — на основании оценки емкости рынка и маржинальности возможных сделок.



Валентин Гайт, руководитель отдела продаж компании «Битроникс» (Хабаровск, Владивосток):

Наш основной сегмент рынка — корпоративные и проектные поставки, соответственно и ответы на вопросы будут связаны с В2В-продажами:

1. В этом году однозначно — IBM. Данный вендор очень качественно и детально подошел к взаимодействию с партнерами и внедрил грамотную схему работы, от разработки проекта до его внедрения и последующего обслуживания.

2. В целом любой вендор, который начинает проседать хотя бы по одному из факторов взаимодействия (сервис, специальные условия, сроки поставки или обеспечение наличия продукции на складах дистрибьюторов, поддержка при разработке проекта и т. д.), теряет репутацию надежного, стабильного партнера.

3. Главным фактором начала работы с новым вендором можно назвать хорошие ценовые условия, при соблюдении всех остальных требований. Когда появляется предложение нового производителя, мы оцениваем потенциал его продукции на перспективу: возможно ли будет заработать больше, останется ли доволен заказчик (если не он сам инициировал данный проект), насколько вендор готов помогать партнеру в продвижении его продукции.



Олег Первицкий, генеральный директор Computer Business Systems (CBS, Москва):

1. НР, Cisco — высокое качество продукции, приемлемое сервисное обслуживание, соблюдение сроков поставки (в случае поставки «под заказ»).

2. См. выше — несоблюдение любого из вышеуказанных параметров приводит к ухудшению отношений с нашими заказчиками и соответственно может привести к потере клиента.

3. Если мы видим востребованность какого-либо вендора, с которым плотно еще тесно не работали, и его продукция находится в сфере нашей деятельности, то в этом случае возможно ее включение в нашу продуктовую линейку — естественно, если мы обладаем необходимыми ресурсами для качественной поддержки такой продукции.



Михаил Маца, коммерческий директор группы компаний БТК (Москва):

1. В условиях жесткой конкуренции главными критериями выбора вендора являются как высокое качество продукции и услуг, гарантийное и послегарантийное обслуживание, наличие маркетингового фонда для совместных рекламных активностей, хорошая маржинальность, так и соответствие техники современным требованиям рынка. Это в первую очередь касается применения в производстве экологически безвредных и энергосберегающих технологий.

Продукция наших вендоров отвечает общепризнанным мировым стандартам, совместная маркетинговая стратегия и рекламное продвижение — тоже.

«Чемпионами канала» мы бы называли таких стратегических партнеров компании, как Lenovo, Panasonic, Toshiba, Conteg и Aten, которые предоставляют широкий выбор продукции, большой набор решений и услуг и полностью соответствуют требованиям нашего бизнеса.

2. В первую очередь срыв сроков поставок, снижение качества сервиса, необоснованно завышенные цены, за счет которых может понизиться не только наша конкурентоспособность, но и репутация, могут привести к отказу от сотрудничества.

3. Наша компания является широкопрофильным дистрибьютором и мультивендорным поставщиком бытовой и профессиональной техники и электроники более чем 100 производителей. Мы не ограничиваем себя количеством поставщиков, главный критерий выбора — качество продукции, ее востребованность на рынке. Также мы стараемся работать на опережение требований наших клиентов, предлагая инновационные решения для рынка B2C и B2B, которые позволят нам совместно с новым вендором создавать конкурентные преимущества для бизнеса обоих партнеров.



Александр Парамонов, заместитель генерального директора IBS Platformix (Москва):

1. EMC: четкое позиционирование на рынке; внятная стратегия на 3-5 лет; четкое взаимодействие на пресейле; эффективная система защиты сделок; качественная, ориентированная на российский рынок политика управления маркетинговыми фондами; четкая политика по сертификации партнеров.

2. Ценовая политика в области поддержки и программного обеспечения. Передача проектов «любимым» партнерам. Невнятная и непрозрачная система зачета/незачета экзаменов для инженеров. Размыливание фокуса на продукты или частая смена продуктового фокуса.

3. Четкое позиционирование на рынке; бизнес-направленная, понятная уникальность; внятная стратегия на 3-5 лет; четкое взаимодействие на пресейле; эффективная система защиты сделок; качественная, ориентированная на российский рынок политика управления маркетинговыми фондами; четкая политика по сертификации партнеров; доступный демофонд; широкий самостоятельный маркетинг.



Сергей Янович, директор компании «ДатаСерв» (Новосибирск):

1. Мне сложно ответить на поставленный вопрос в силу моновендорности нашей организации. А так, в работе компании Canon (ООО «КанонРу») нас устраивает практически все (за плечами приличный опыт работы с ведущими вендорами). Существующие недостатки можно отнести и на свой счет.

2. Правило «люди работают с людьми» для меня является принципиальным. Если оно будет систематически нарушаться, я сам перестану участвовать в общении с данным вендором, но работу прекращать никакого смысла не вижу: слишком много ресурсов было потрачено на развитие направления в целом.

3. Мы всегда открыты для конструктивного диалога и взаимовыгодного сотрудничества с вендорами, которые занимаются разработкой и выпуском продукции, совпадающей с нашей основной специализацией.



Гульнара Мананова, категорийный менеджер по группе «Ноутбуки» ООО «Аксус-Самара»:

1. Samsung — постоянно обновляемый модельный ряд ноутбуков, интересные маркетинговые и дисплейные программы. Lenovo — лучшее ценовое предложение по ноутбукам с одинаковыми техническими характеристиками среди производителей ноутбуков.

2. Отсутствие нужных покупателю моделей, отсутствие маркетинговой поддержки.

3. Новые модели, отличные от моделей других производителей по характеристикам, дизайну и цене, которые будут интересны покупателю, специальные предложения по проектам, совместные рекламные акции.



Алексей Ермолаев, менеджер по продукту компании «Информзащита»:

1. При определении партнера, который бы соответствовал рангу «чемпион канала», нужно брать в расчет два ключевых фактора. Первый — это характеристики самого продукта: инновационность решений, признание рынком, возможность решать большой спектр задач заказчиков. Второй — всесторонняя поддержка и возможность качественных коммуникаций. Я говорю в первую очередь о специальных маркетинговых программах. А также об умении найти компромисс, возможности пойти навстречу, поддержке на всех этапах реализации проекта.

Во всех смыслах для нас примером такого партнера является «Лаборатория Касперского». Гибкость, надежность и высокий профессионализм команды которой обеспечивают многолетнее плодотворное сотрудничество наших компаний.

2. Кроме финансовых условий, принципиально важно в работе с вендором — взаимопонимание и обоюдное выполнение достигнутых договоренностей. Имеет значение качество функционирования логистической цепочки. Поддержка должна быть ориентирована на решение возникших у заказчика проблем и при необходимости выходить за формальные рамки договорных обязательств.

Есть общее правило, которого мы придерживаемся: продукция партнера и его действия должны соответствовать уровню оказываемых «Информзащитой» услуг. Как только качество сервиса рискует стать ниже из-за вендора, с которым мы работаем, это ставит под вопрос партнерство с ним.



Татьяна Юдаева, руководитель отдела системной интеграции компании «1С-Архитектор бизнеса» (Москва):

1. Бренды мы выбираем исходя из рыночной ситуации. Здесь все определяет спрос со стороны клиентов. Сейчас наиболее востребованы модели HP, Sony, Lenovo, Samsung, Acer, ASUS. С другой стороны, можно сказать, что именно эти производители поставляют продукцию, оптимальную по качеству и цене, и поэтому успешны на рынке.

2. Заставить отказаться от сотрудничества с вендором нас могут ошибки в ценообразовании, нарушение сроков поставок или ненадлежащее качество продукции. За ценами мы следим особенно внимательно, анализируем рынок, мнения клиентов о стоимости того или иного товара. Ведь если производитель предлагает свой товар по нереальным, завышенным ценам, то мы просто не сможем его продать. Или клиенты на нас обидятся, решат, что мы их просто «обдираем». А нам клиенты дороги. Что касается качества продукции, то она наименее важна для нас, хотя это, на первый взгляд, и парадоксально. Просто качество у всех вендоров более-менее одинаковое. Уж за этим вендоры следят сами, это их первая обязанность — выпускать качественную продукцию, поэтому здесь их ошибки минимальны.

3. Казалось бы, стоит выбирать новых вендоров по принципу: даст нам возможность получить больше сиюминутной прибыли с одной конкретной продажи — значит, с ним и надо работать. Однако для нас как системного интегратора важнее построение долговременных надежных отношений с клиентами (т. е. получение выгоды не сиюминутной, а постоянной). Поэтому мы рассматриваем новых вендоров с позиции предоставления нашим клиентам лучшего выбора по цене и качеству товара. Ведь если клиент доволен, он будет обращаться к нам снова и снова. Поэтому мы отслеживаем у дистрибьюторов и производителей наличие системы скидок и льготных цен. Ведь в этом случае мы сможем предложить клиентам наиболее выгодные цены. Для нас как для юридического лица важны такие моменты, как наличие отсрочки платежа и возможность оперативной поставки.



Галина Суконкина, руководитель направления по работе с бизнес-партнерами компании «Готти» (Новосибирск):

1. В работе с розничным товаром наиболее эффективны наши отношения с Intel, HP, Samsung, Acer и ASUS. Открытием 2011—2012 года для нас я бы назвала Logitech. В отношении поддержки нашей сборки значимое место занимают Intel, Gigabyte и WD. В корпоративном сегменте — Microsoft, HP и IBM.

Я бы не стала оценивать деятельность партнеров в категориях «нравится-не нравится». Для нас это, скорее, вопрос открытости и прозрачности схем взаимодействия. Тут имеет значение и своевременная информированность об изменениях у вендора, прозрачность ценообразования и система защиты текущих складов, ценовое регулирование, маркетинговая и образовательная поддержка.

К сожалению, случается, что сильная в своей основе партнерская программа вендора дискредитируется действиями конкретных людей. По моим субъективным ощущениям, человеческий фактор во взаимодействии партнеров и вендоров сегодня очень силен, и не всегда находится на должном уровне.

2. Не скрою, у нас были случаи вывода продукции вендоров из портфеля компании. Основная причина — это невыполнение обязательств, отсутствие гибкости и здравого смысла в работе.

Обычно это связано вовсе не с маркетинговыми фондами и рибейтными программами, а чаще всего — непосредственно с товаром и возможностью его продавать с достаточной прямой маржей.

Например, сложно и в итоге невыгодно продавать то, чего постоянно нет, те продукты, по которым ценообразование в канале носит хаотичный характер, страдает общее регулирование рыночной цены.

В отношении продуктов для корпоративных заказчиков принципиальны также отсутствие защиты проекта либо неэффективная система защиты сделок, нарушенная связь между дистрибьютором и производителем и в отсутствие гарантии четких сроков поставок и соблюдения условий по ценам, сбои в технической поддержке и пресейле.

3. Введение любого нового продукта всегда диктуют тенденции рынка. Мы в этом отношении не являемся исключением. Сложность в том, что нужный нам продукт должен удовлетворять как можно большему числу наших каналов сбыта, что не всегда возможно. Разумеется, нам выгодно работать с комплексным предложением, но яркие, востребованные и технически интересные продукты могут быть введены и под один конкретный канал.

Введение и присутствие любого продукта в портфеле компании — это система. Недостаточно поставить товар в прайс, выложить на полку или провести одно мероприятие для корпоративных заказчиков. Так об этом никто не узнает, и у компании появится шанс стать «счастливым» обладателем ненужного товара.

Изначально мы оцениваем потребительские свойства продукта — востребованность, соотношение цена-качество, маржинальность, наличие, отличия от конкурентов (как плюсы, так и минусы), «чистота» канала, ротация и защита складов, частота обновления линеек. Безусловно, оцениваются перспективы техподдержки и работы с браком, пакеты гарантии. В нашем случае — еще и особенности удаленной логистики до нашего региона, как по самому товару, так и по сервису. Большое значение имеет поддержка в проектах.

Затем мы оцениваем возможность качественного обучения персонала, получения от продаж маркетинговой поддержки и других видов бэк-маржи.

Только в случае удовлетворения комплексных требований у товара есть шанс попасть в регулярный ассортимент. Если «поведение» продукта нельзя четко спрогнозировать, то при готовности партнера мы пробуем новый для нас товар в различных каналах.

Из наиболее удачных нововведений могу назвать мелкую и крупную бытовую технику и широкий спектр проекционного оборудования. Также удачно прошли проекты по изготовлению совместно с партнерами ко-брендинговой продукции для продажи под собственными товарными марками.



Сергей Сержантов, старший менеджер Отдела проектных продаж Koodoo TECHNOLOGIES (Москва)

1. Если говорить об ИТ-индустрии в целом, то, несомненно, Apple и Samsung — «законодатели стиля». Обсуждая тему с точки зрения нашей компании, невозможно не сказать об Intel. Понятно, что в силу своей специфики, он практически не имеет конкурентов. При всем этом они выстаивают работу с партнерами и каналом таким образом, что обе стороны всегда имеют взаимное положительное чувство.

Чемпионом канала среди Wi-Fi-оборудования на сегодняшний день можно назвать D-Link, но тут необходимо отметить и активно увеличивающую свою долю компанию ZyXEL и «прорыв года» компанию TP-Link. Всех троих с уверенностью можно назвать чемпионами в достижении своих целей на рынке.

2. Невыполнение обязательство по срокам поставки оборудования, непрогнозируемые задержки в поставках; некачественная или неполная пред/постпродажная техническая поддержка; отсутствие защиты проектов со стороны вендора; низкое качество продукции, плохие эксплутационные свойства; невозможность или регулярные задержки в доработке продукта под нужны заказчика.

В любом случае, если вендор признает и принимает проблему и готов ее решать, то вышеуказанные пункты не будут являться причинами для разрыва отношений. Однако к разрыву партнерских отношений может привести совокупность указанных факторов и полное бездействие вендора. Мы таковых не имеем.

3. Потребность у заказчика в оборудовании именно этого вендора; потребность у заказчика в оборудовании, которое есть у этого вендора и нет у наших вендоров-партнеров; развитие новых направлений на рынке, что влечет за собой поиск производителей, производящих это оборудование.

При выборе вендора мы руководствуемся следующими критериями:

— хорошее регулирование цен, обеспечение защиты проектов и высокого уровня маржинальности;

— сильные позиции вендора в перспективном для нас направлении (например, в оборудовании для построения пассивных оптических сетей);

— активная позиция вендора на рынке, готовность вкладывать силы и ресурсы в продвижение своей продукции и доработку её под нужды заказчиков;

— сильные позиции вендора на рынках других стран.



Валентин Фосс, начальник отдела маркетинга «Утилекс» (Новосибирск)

2. Для «Утилекс» такой причиной стали не некие «недостатки» вендоров, а изменение нашей собственной парадигмы. Смена стратегии от «системного интегратора» к «производителю собственных продуктов» вынудила нас прекратить партнёрские отношения с рядом компаний, с которыми нам стало просто «не по пути». Что же касается системных интеграторов, то главной причиной «расставания» для них было и всегда будет снижение/отсутствие рентабельности от партнёрства с производителем. Это может быть связано с утратой вендором своих позиций на рынке (конечный покупатель больше не желает приобретать его продукты). Может являться следствием канальной политики – вендор не защищает партнёра в сделках, не соблюдает взятые на себя обязательства, выступает прямым конкурентом своим партнёрам по проектам у самых перспективных и прибыльных заказчиков.

3. Потребности клиентов на рынке меняются непрерывно и крайне быстро. Бюрократизация крупных вендоров не позволяет им поддерживать этот темп в создании новых продуктов и услуг, и регулярные факты приобретения китами ИТ-рынка стартапов и небольших компаний подтверждают это. Поэтому для нас в текущий момент важнейшая характеристика вендора – желание и готовность меняться в ответ на запросы рынка, а не следовать принципу «мы вложили много инвестиций в этот продукт и не будем менять его до тех пор, пока он не окупится/принесёт прибыль». По этой причине из значительного пула компаний, производящих комплектующие для наших продуктов, мы в первую очередь выбираем не только тех, кто делает это наиболее качественно, но и открытых для дальнейшего взаимодействия на уровне «партнёр - партнёр», а не «производитель – продавец».


Возврат к списку

Подписаться на новости!